Comment faire face au chaos ?

« Dans le monde des affaires, les succès sont généralement trompés, tandis que les échecs sont normalement enfouis dans l’obscurité. Par conséquent, il peut être difficile de trouver des praticiens prêts à annoncer que nous n’avons pas réussi à obtenir des résultats positifs avec – insérez le nom de la méthodologie que vous avez choisie pour le mois ».
Dettmer l’a utilisé pour montrer comment nous utilisons aveuglément des outils et des techniques de gestion populaires pour résoudre des problèmes. Le problème est que nous pourrions utiliser une technique inadaptée à l’environnement dans lequel nous nous trouvons. Alors, comment pouvons-nous identifier notre environnement afin d’appliquer le bon outil ? Une façon d’y parvenir est d’utiliser le cadre Cynefin.
Un cadre d’analyse sensorielle

via http://old.cognitive-edge.com/wp-content/uploads/2010/08/The-Origins-of-Cynefin-Cognitive-Edge.pdf

Développé par Dave Snowden (et non Edward Snowden !), le cadre Cynefin est un moyen conceptuel d’aider les décideurs à prendre des décisions. Le mot Cynefin (prononcé KUN-iv-in) est un mot gallois pour habitat. Dettmer nous informe que c’est une façon de nous aider à visualiser et à comprendre comment les systèmes fonctionnent dans une variété de domaines. Voyons comment il décrit ce cadre1.

L’environnement externe décrit un continuum allant d’ordonné à non ordonné. Le continuum est ensuite divisé en contextes généraux, ou domaines. Il s’agit d’un cadre logique qui nous aide à déterminer et à comprendre où se trouve un système parmi les domaines. Il nous aide à identifier les bons outils, approches, processus et méthodes susceptibles de fonctionner dans un domaine donné.
Il ne s’agit pas de catégoriser, car la plupart des matrices de catégorisation impliquent un jugement de valeur sur la cellule qui est la meilleure. Aucune cellule n’a plus de valeur que l’autre.
Cinq domaines du cadre Cynefin

via http://www.goalsys.com/books/documents/Systems-Thinking-and-the-Cynefin-Framework-Final.3.pdf

Le cadre Cynefin est essentiellement composé de cinq domaines, dont quatre sont associés à des facteurs ou systèmes environnementaux – le cinquième domaine touche les quatre autres.
Simple
Compliqué
Complexe
Chaotique
Désordre
Nous pouvons utiliser ce cadre pour identifier l’état de nos connaissances et l’état de l’information disponible. Une autre façon de voir les choses est d’identifier l’état de ce qui est certain à ce qui est incertain. Comprendre cela nous aidera à déterminer dans quel domaine nous existons en tant qu’organisation.
1. Simple
Dans le domaine Simple, les systèmes sont stables et nous pouvons voir clairement la relation de cause à effet. Il y a peu d’incertitude dans ce domaine et nous sommes capables de prendre des décisions en catégorisant simplement les choses.
État des connaissances et de l’information :

L’information est disponible et nous l’avons.
En tant qu’organisation, nous avons posé des questions et trouvé les bonnes réponses.
La « bonne » réponse est facile à identifier.
Exemple de ce domaine :

Ministères du gouvernement
Outils à utiliser dans ce domaine :

Système de commandement et de contrôle descendant typique où les employés suivent une procédure d’exploitation standard simple.
2. Compliqué
C’est le domaine des experts. Dans le domaine compliqué, vous trouverez qu’il n’y a pas une seule « bonne » réponse. Dettmer nous informe que la philosophie de l’amélioration continue des processus est enracinée dans ce domaine.
État des connaissances et de l’information :

Nous connaissons l’information dont nous avons besoin, mais nous n’avons pas les réponses.
Nous avons demandé, mais nous n’avons pas reçu de réponse.
Exemple de ce domaine :

Auto-fabrication
Outils à utiliser dans ce domaine :

Lean Six Sigma – Méthodologie de résolution de problèmes DMAIC
3. Complexe
La meilleure façon de déterminer si vous avez un système complexe ou compliqué est de déterminer si vous avez un système adaptatif émergent ou complexe. Dettmer souligne qu’un système complexe comporte un grand nombre de composants ou d’agents qui interagissent (ainsi que l’apprentissage et l’adaptation).
État des connaissances et de l’information :

L’information dont nous avons besoin est quelque part, mais nous ne savons pas ce que nous cherchons.
Nous n’avons pas posé la question, mais la réponse est là.
Exemples de ce domaine :

Marché boursier, colonie d’insectes, insurrection, insurrection
Outils à utiliser dans ce domaine :

Systems Thinking v2.0 (DSRP)
4. Chaotique
C’est le royaume de l’inconnu. Ici, vous découvrirez qu’il est presque inutile de comprendre la relation de cause à effet. Dettmer nous informe que la recette du désastre est d’attendre que des modèles émergent (et donc de ne pas agir). Dans ce domaine, les décisions doivent être prises sans temps de réflexion. C’est aussi le domaine des « penseurs moonshot » et de ceux qui cherchent à détruire complètement (et non de manière négative) ou à changer un système ou une organisation.
État des connaissances et de l’information :

On ne sait pas ce qu’on ne sait pas.
Nous n’avons pas demandé parce que nous ne savons pas quoi demander.
Exemple de ce domaine :

Attaques du 11 septembre 2001
Outils à utiliser dans ce domaine :

La dureté mentale. Entraînez votre esprit et votre corps comme celui d’un Navy Seal. Comme vous n’avez pas le temps d’analyser la situation dans ce domaine, vous devez être en mode de réaction rapide. Les dirigeants doivent prendre des décisions intuitivement dans ce domaine.
5. Désordre
Le cinquième domaine est le Désordre – qui touche tous les autres domaines. C’est le royaume de l’inconnu. Une organisation peut se glisser dans ce domaine à n’importe quel moment et à partir de n’importe quel domaine. Il est aussi extrêmement difficile parfois de reconnaître si vous êtes dans ce domaine. Dettmer fournit les conseils suivants si vous constatez que votre organisation s’est glissée dans ce domaine,
« La façon de sortir de ce royaume est de décomposer la situation en parties constituantes et d’assigner chacune à l’un des autres royaumes. Les leaders peuvent alors prendre des décisions et intervenir de manière appropriée au contexte. »
Flux d’idées

(http://old.cognitive-edge.com/wp-content/uploads/2010/08/The-Origins-of-Cynefin-Cognitive-Edge.pdf

Dave Snowden, développeur du cadre Cynefin, discute de la dynamique d’une organisation à l’intérieur de son cadre et fournit les conseils suivants. 2

Pour permettre le flux d’idées partiellement limité, nous devons nous assurer qu’il y a une bonne connectivité au sein de l’organisation, mais sans contrôle central. Les dirigeants doivent se tenir au-dessus du système, mais ne pas s’y engager.
Lorsque la cohérence commence à s’agglutiner, nous nous déplaçons en reconnaissant la structure et le processus de notre organisation.
Un modèle de destruction pour permettre la renaissance devrait être intégré à votre système. Après un certain temps, nous devrions diviser le groupe formel afin de permettre la création d’un nouveau savoir. Nous devrions briser tous les liens permettant la formation de nouveaux liens.
Ce dernier point est celui qui m’a le plus frappé. Je prospère dans le chaos et j’aime créer de nouvelles choses. Quand je vois la destruction, je la vois comme une bonne chose. Je vois cela comme un changement de paradigme et une façon d’apporter quelque chose de radicalement nouveau.

Cela me rappelle quelques exemples qui pourraient utiliser la destruction complète, provoquant ainsi un changement de paradigme dans notre façon de penser à leur sujet. Le premier est celui des changements climatiques. Le deuxième est un sujet sur lequel j’écris beaucoup – le système de placement familial. Nous devons complètement détruire la façon dont nous pensons aux deux et la façon dont nous fonctionnons à l’intérieur de ces deux éléments.
Enfin, je vous laisse sur les conseils d’Albert Einstein,
Nous aurons besoin d’une nouvelle façon de penser si nous voulons que l’humanité survive.

Lord Byron Écrit par :

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